Na pesquisa, entre os principais desafios enfrentados pelas empresas para avançar em suas metas, estão:

1. Comprovação do retorno financeiro das ações sustentáveis (58%),
2. Engajamento da alta liderança (54%) e,
3. Alinhamento entre sustentabilidade, cultura e modelo e estratégia de negócios (44%)”.

Dentre estes desafios, o mais preocupante é o engajamento da alta liderança, pois é com ela que tudo começa, ela é essencial para alinhamento e formação de cultura, é impossível desvincular estes itens, que são totalmente conectados. Esta preocupação aumenta quando olhamos para o newsletter escrito por Fabio Alperowitch, “Green Rhetoric, Grey Portfolio”:

“Nos últimos anos, muitos empresários brasileiros têm manifestado apoio público às pautas climáticas. Muitos aplaudem e apoiam a realização da COP30 em Belém, aderem a coalizões em prol do clima e repetem discursos sobre sustentabilidade nas empresas. Isso é, em tese, um progresso bem-vindo. No entanto, há uma incoerência desconcertante entre esse discurso verde e a realidade cinzenta de seus investimentos pessoais. Ou seja, enquanto pregam a urgência da agenda climática, continuam alocando seu próprio capital em setores e práticas que contradizem frontalmente os objetivos climáticos que dizem apoiar. Como investidor engajado na sustentabilidade há décadas, não posso ignorar esse descompasso – e convido meus pares a refletir sobre ele de forma crítica e honesta.

É inegável que a conscientização climática chegou ao mainstream do mundo dos negócios. Ver líderes empresariais abraçando causas ambientais e falando em redução de emissões indica que, pelo menos no discurso, o clima virou prioridade. Mas será que esses líderes já pararam para analisar onde seu dinheiro literalmente dorme à noite? Infelizmente, na maioria dos casos, a resposta é não. Ainda vemos fortunas e fundos de investimento financiando modelos de alto carbono – seja expandindo empreendimentos que envolvem combustíveis fósseis, seja investindo em cadeias produtivas associadas ao desmatamento ou à poluição desenfreada. Em público defende-se a transição para uma economia de baixo carbono; em privado, segue-se lucrando com o status quo carbono-intensivo. Essa dicotomia entre falar e fazer não apenas soa hipócrita, como também é estrategicamente míope para os negócios no longo prazo.”

Analisando esse paradoxo, Fabio considera duas hipóteses possíveis. A primeira é que muitos empresários sinceramente não percebem que seu investimento pessoal desmente seu discurso público. Nessa hipótese, o erro é mais de desatenção do que de “esperteza” (má-fé), portanto de mais fácil correção.

A segunda hipótese, segundo Fabio, é mais incômoda: alguns líderes podem, “espertamente”, ter adotado a agenda climática apenas como estratégia de imagem, colando-se a um tema em voga para colher aplausos, enquanto nos bastidores continuam fazendo negócios exatamente como antes. Isto é um greenwashing, ou seja, o apoio climático não passa de uma encenação. É fácil endossar manifestos e posar de líder climático enquanto isso rende boa imprensa – e ao mesmo tempo manter o dinheiro, confortavelmente, aplicado em empreendimentos que emperram o progresso ambiental.

Perante esta hipótese, Fabio se posiciona claramente: “Se este for o caso, trata-se de um cinismo perigoso. Perigoso porque subestima a inteligência alheia (cada vez mais há escrutínio sobre onde e como os ricos investem) e porque ignora tendências de mercado que caminham para punir empresas não sustentáveis. Nesse cenário, meu apelo é direto: é hora de superar o marketing vazio. Empresários verdadeiramente sofisticados não precisam desse teatro. Em vez de greenwashing, é hora de benchmarking: comparar-se aos melhores do mundo e perseguir excelência real em investimentos alinhados ao futuro do planeta.”

Isto nos leva de volta ao principal desafio que foi apontado pelo trabalho da Amchan, a visão de Capitalismo para Shareholder (…Desafio n° 1. comprovação do retorno financeiro das ações sustentáveis…), que estes líderes ainda enxergam. Nesta hipótese, é crucial incentivar o olhar do Capitalismo para Stakeholder e dissipar de vez um mito: investir com consciência climática e social compromete o retorno financeiro. Fabio explica que: “Muitos investidores tradicionais ainda acreditam que considerar critérios ambientais ou sociais seja “bonitinho, mas não lucrativo”... Incorporar fatores climáticos à análise de investimentos significa, em essência, incorporar novas camadas de avaliação de risco e oportunidade. Trata-se de olhar para o risco de forma sistêmica e holística: quem investe com consciência climática analisa não só balanços e indicadores financeiros de curto prazo, mas também a resiliência do modelo de negócio às mudanças do clima, às futuras regulamentações ambientais, às demandas de consumidores mais conscientes e às disrupções tecnológicas verdes. É uma análise de risco-retorno mais abrangente, que leva em conta possíveis passivos ocultos, como multas, litígios ambientais ou perda de mercado e, também, oportunidades de inovação e vantagem competitiva. Em outras palavras, é um investimento mais sofisticado que o convencional – pois considera variáveis que o investidor comum ignora por miopia ou conservadorismo.”

Alinhado com esta visão do Fabio, pesquisas que fiz, com o objetivo de verificar o quanto culturas de algumas empresas, líderes dos seus setores e com resultados financeiros extraordinários, estão em linha com o conceito de Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho (quem se interessar, maiores detalhes podem ser vistos nos 3 livros – onde estudo a Toyota, o Banco ABN AMRO REAL e as empresas mencionadas no livro “Feitas para Durar” – que publiquei na Amazon). Estas culturas, muitos delas centenárias, estavam bastante alinhadas com a sustentabilidade. Mesmo diante destas informações, que são facilmente verificadas, quando olhamos especificamente para o topo da pirâmide de renda, para muitos dos indivíduos mais influentes e abastados, verificamos que seus recursos pessoais ainda alimentam atividades que minam o futuro climático, que eles mesmos dizem querer assegurar! Isto inviabiliza a construção da Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho, que exige líderes verdadeiramente propositais e engajados.

 

“A alma não tem segredo que o comportamento não revele”

Lao Tsé

Precisamos, urgentemente, enfrentar essa contradição firmemente, visando conseguir que estes empresários alinhem o discurso e a prática, através da educação e divulgação em massa de exemplos concretos onde a adoção de boas práticas socioambientais não reduz as margens. Empresários que genuinamente acreditam na causa da sustentabilidade devem liderar pelo exemplo e divulgar massivamente e mostrar que: “Sempre dá certo fazer o certo”. Já, aqueles cujo apoio ao clima é apenas superficial, convidamos a analisar mais profundamente e reconsiderar suas prioridades, pois nesta Quarta Revolução Industrial, onde a transparência é uma exigência do mercado e, cada vez mais uma realidade tecnológica, os líderes visionários já adotaram a ÉTICA (fazer pelos motivos certos) como estratégia pois enxergaram, considerando que a sustentabilidade não é modinha de marketing, e sim uma tendência irreversível no mundo dos negócios: “Fazer certo (EXCELÊNCIA), da maneira certa (EFICIÊNCIA), pelos motivos certos (ÉTICA) – isto é, Capitalismo para Stakeholders”.

Adotar critérios sólidos de SUSTENTABILIDADE nas decisões financeiras não significa sacrificar lucro; significa buscar um lucro mais inteligente e perene. Significa proteger seu legado empresarial em vez de sabotá-lo com incoerência. Conforme menciona o Fabio: “A COP30 e outras iniciativas colocam os holofotes sobre a urgência climática – mas de nada adianta bradar metas ambiciosas nos eventos se, nos balanços patrimoniais, tudo continua igual. A verdadeira liderança exige coragem para fazer perguntas difíceis e inteligentes a si mesmo”.

NOTA      Santo Agostinho para converter pessoas ao cristianismo, usava a tática baseada no seu pensamento: “Se o ganancioso souber como é bom ser pessoa boa, se comportaria como uma boa pessoa só por ganância”. A nossa cultura produziu uma frase semelhante com muita criatividade: “Malandro que é malandro, se soubesse como é bom ser honesto, seria honesto só por malandragem.”

               Eu plagiaria dizendo: O empresário “esperto”, se soubesse que a cultura da sustentabilidade e alto desempenho traz bons resultado financeiros, além dos benefícios socioambientais, construiria uma cultura da sustentabilidade e alto desempenho só por “esperteza”.

Para ajudar empresários a compreender que investir em aspectos socioambientais não reduz as margens de lucro, seguindo a tática de Santo Agostinho, é importante apresentar exemplos concretos e argumentos sólidos, através de:

1. Apresentação de Casos de Sucesso, mostrando que fazer o certo, sempre dá certo (se houver interesse, veja uma série de artigos que tenho publicado no Linkedin e newsletters do GBC (Green Building Council Brasil).

2. Mostrar Benefícios a Longo Prazo (leia o excelente livro “Feitas para Durar” de Jim Collins e Jerry T. Porras).

3. Evidenciar a Importância da Cultura Organizacional (Caso se interesse, maiores detalhes podem ser vistos nos meus 4 livros na Amazon, onde analiso a aderência de culturas de diversas empresas com a cultura da pragmática da sustentabilidade e os excelentes resultados que elas têm obtidos, e saliento a importância e as vantagens de se construir conscientemente uma cultura de excelência, eficiência e ética).

4. Apresentar Dados e Pesquisas, como por exemplo, o estudo que apresento em um artigo no Linkedin e newsletter do GBC, sobre construções sustentáveis, mostrando que os custos finais das obras certificadas pelo LEED, mesmos os graus ouro e platina, não foram estatisticamente superiores aos das obras não certificadas .

E, para que possamos viabilizar a segunda etapa da tática de Santo Agostinho, e obter a “conversão” total dos “empresários espertos” ao conceito mencionado pelo Dalai Lama: “Sempre dá Certo fazer o Certo” (princípio fundamental da sustentabilidade) convencendo este grupo a praticar o Capitalismo para Stakeholder.

Para viabilizarmos isto é necessário:

5. Enfatizar a Responsabilidade Socioambiental, que é uma exigência crescente do mercado e pode ser uma vantagem competitiva. Empresas que adotam práticas sustentáveis são vistas como líderes e inovadoras, o que atraem mais clientes, investidores, engajam os colaboradores, e trazem benefícios para a sociedade e planeta.

6. Promover a Transparência, pois nesta Quarta Revolução Industrial, puxada pela novas gerações e tecnologia passou a ser a maior exigência da sociedade, que por sua vez exige integridade e, consequentemente, ÉTICA.

7. Mostrar a Importância da Empatia, fundamental para passarmos da mentalidade do “EU” para a mentalidade do “NÓS”, promovendo o fortalecimento geral da CONFIANÇA e consolidação do Capitalismo para Stakeholder.

8. Reforçar a Visão de Longo Prazo, levando os empresários a jogar Jogos Infinitos, objetivando a perenidade das organizações.

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Por Nelson Kawakami

Eng. Naval pela Escola Politécnica – USP, pós-graduado/especialização/CEAG em finanças e engenharia pela FGV/EPUSP.
Atuou como Presidente, Diretor e Executivo em grandes empresas nacionais e internacionais (METRÔ, ABN AMRO Banco Real, Banco Itaú, ITAUSA – ITAUPLAN, Rhodia) e como consultor no Governo do Estado de São Paulo (Assuntos Estratégicos).
Ex. CEO do GBC (Green Building Council Brasil), trabalhou 10 anos desenvolvendo projetos de eficiência energética (Pioneiro em Cogeração), fontes alternativa de energia, uso racional de água e tratamento de resíduos. Pioneiro em Certificação LEED e ISO 14.001 para edifícios. Professor e Consultor nas áreas de Sustentabilidade (ESG), Liderança, Equipes de Alto Desempenho e Planejamento Estratégico.
Autor dos livros: “Sustentabilidade Corporativa, Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho , Liderança – Sustentabilidade e Alto Desempenho, Equipe – Sustentabilidade e Alto Desempenho e Pessoas Certas

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Kant dizia que nem tudo pode ser discutido racionalmente, pois a racionalidade tem um limite, que é a falta de fatos. Cita como exemplo discutirmos, racionalmente, a existência de Deus, ou a dimensão do universo. Mas mesmo nos assuntos que podemos discutir racionalmente, “às vezes”, não conseguimos nos entender.

Um amigo dos tempos da Escola Politécnica, me mandou um texto onde comentava, que Dietrich Bonhoeffer, intelectual alemão que se opôs ao nazismo e, por isso, foi preso. Na prisão, ele refletiu muito, tentando entender como era possível que seus compatriotas alemães estivessem apoiando tão fervorosamente Hitler e suas políticas irracionais e criminosas, sendo o povo alemão um dos mais cultos e avançados da Europa e do mundo, em termos científicos, tecnológicos, culturais, etc.

“Ele chegou a uma conclusão: o povo alemão foi vítima da estupidez humana coletiva. E então Bonhoeffer escreveu um ensaio sobre a estupidez, que vale a pena recordar. Segundo Bonhoeffer, a estupidez humana não tem uma causa psicológica, mas sim sociológica, ou seja, é contagiosa: a estupidez de uma pessoa precisa da estupidez de outra. É como um feitiço formado por palavras de ordem que se apodera das pessoas. Por isso, você verá pessoas muito inteligentes que, em determinado momento, se comportam de maneira estúpida, porque é uma recaída de sua personalidade que nada tem a ver com suas capacidades mentais, que podem ser muitas.

Quando as pessoas estão passando por um período de estupidez, nunca acreditarão nos argumentos contra sua estupidez (mesmo que em outros contextos, eles acreditem); simplesmente os ignorarão. São absolutamente impermeáveis às advertências sobre as consequências catastróficas que sua estupidez pode ocasionar a elas mesmas e aos outros estúpidos, e sempre se sentem orgulhosas de si mesmas e de sua estupidez. Ainda mais, muitas vezes é perigoso tentar persuadir um estúpido com razões, pois ele se sentirá agredido, irritar-se-á facilmente e até tentará atacar.

Há momentos na vida das sociedades em que, contra a estupidez humana, não há nenhuma defesa. Daí nascem as ditaduras, assim como também o declínio dos países.

A estupidez humana, desde a Era Agrícola, quando o ser humano passou a acreditar que LUXO é NECESSIDADE, fortalecendo a filosofia do TER, em detrimento da filosofia de SER, só vem se fortalecendo, a ponto de Stephen Hawking, antes de falecer, em sua palestras, mencionou diversas vezes que a estupidez humana irá destruir esta civilização.

Neste período, somente a tecnologia evolui tanto quanto a estupidez humana, levando Albert Einstein, em meados do século passado a falar: “Tornou-se chocantemente óbvio, que a nossa tecnologia excedeu a nossa humanidade.”, levando a Yuval Noah Harari a propor: “Temos que investir na nossa humanidade tanto quanto investimos na tecnologia!”

Somente assim, tornaremos a INOVAÇÃO DO SER HUMANO viável e, quando aprendermos a fazer certo (EXCELÊNACIA), da maneira certa (EFICIÊNCIA), pelo motivo certo (ÉTICA), e estaremos, pensando na gerações futuras, começando a construir a CULTURA DA SUSTENTABILIDADE E ALTO DESEMPENHO. Como diria @Fabio Colletti Barbosa, precisamos aprender a: “Dar certo, fazendo a coisa certa, do jeito certo!” “O Jogo é duro, mas é na bola, não na canela.”

“ALTO DESEMPENHO É O CORAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE”

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Após a leitura do estudo  “Cost Green: A Comprehensive Cost Database and Budgeting Methodology” elaborado por Lisa F. Matthiessen, Peter Morris e Davis Langdon, onde, primeiramente, os autores utilizaram o projeto feito para a Bren School da UCSB (University of Califórnia – Santa Barbara) para simularem orçamentos do prédio, locado em diferentes cidades (para analisarem os efeitos da localização nos custos teóricos) e atendendo a exigências de diversos níveis de certificação do LEED. Os valores dos sobrecustos são apresentados abaixo, sempre considerando como base o orçamento do prédio segundo padrões normais, sem se preocupar com exigências da certificação LEED.

Os orçamentos mostram que existe sobrecusto quando se procura a certificação, sendo proporcionalmente maior para atender os níveis mais elevados da certificação LEED. As simulações confirmaram, que na teoria, a resposta tradicional, que eu dava quando perguntado.

Previsão Orçamentária da Construções Sustentáveis

Para completar o estudo, os autores analisaram os custos finais de 221 empreendimentos, sendo 83 certificados e 138 que não buscavam a certificação. O levantamento demonstra que os custo específicos (US$/m²) obtidos não demostram, estatisticamente, que existam os sobrecustos esperados, pode-se observar uma tendência de custos inferiores, incluindo-se os que obtiveram Certificação LEED nível Platina.

Custos Finais das Obras Estudadas

Algumas explicações para este aparente paradoxo seriam as exigências e recomendações paralelas que o LEED faz para quem quer projetar e construir com SUSTENTABILIDADE, quanto a EXCELÊNCIA (fazer certo), EFICIÊNCIA (da maneira certa) e ÉTICA (pelos motivos certos) na gestão, e processos/disciplina na condução do empreendimento.

Durante a minha experiência profissional (mais de 30 anos) na área de engenharia (tecnologia, estudos, projeto, licitação, construção e montagem), lidando com empreendimentos industriais (dezenas de unidades nas áreas de petroquímica, madeira, tecnologia, metalúrgica, etc.), imobiliários corporativos, varejo e residenciais (mais de seis mil processos e alguns milhões de m²), aprendi que, para evitarmos sobrecustos, atrasos, falta de qualidade, temos que zelar pelo planejamento e organização do processo, pela boa comunicação e participação ativa dos envolvidos, disciplina nas tomadas de decisão (principalmente nas fases iniciais) e execução das tarefas, ou seja pela EXCELÊNCIA, EFICIÊNCIA e ÉTICA!

Trabalhando com empresas que tinham excelentes áreas de engenharia como a ITAUSA, Rhodia, Petrobras, Dow Chemical, Luger, Rhône-Poulenc, Mitsubishi, Pullman Kellogg, Fluor etc. e com grandes profissionais, como Paul Kaiser e João José Augusto Mendes, aprendi a importância de palavras como Reunião de Partida (Kick-Off Meeting), Etapas de um Empreendimento, Reunião de Encerramento de Etapa (Freeze Date), Análise Hazop etc. Palavras que evitam grandes pesadelos de engenheiros e arquitetos. Palavras que ajudam a coordenar as tarefas complexas, multifacetadas de um empreendimento, tudo com EXCELÊNCIA, EFICIÊNCIA e ÉTICA.

Complexidade dos Empreendimentos Imobiliários

Estes conceitos e transformações CULTURAIS, tive a oportunidade de implementar, com sucesso, nas reorganizações das áreas de engenharia em grades empresas. Uma das recomendações que considero extremamente importante, se refere a alocação dos melhores e mais experientes profissionais nas fases iniciais de um empreendimento, quando temos a oportunidade de implantar as melhores soluções com os menores custos e evitando revisões e alterações futuras devido a erros na viabilidade e conceituação do empreendimento, evitando sobrecustos, atrasos nos prazos e retrabalhos desnecessários.

Vantagem de se Utilizar Colaboradores Seniores desde o Início dos Empreendimentos

Custo de Implementação de Melhores Práticas em Função das Etapas do Empreendimento.

Outro fator que ajuda a explicar, é o fato de que os orçamentos são elaborados usando-se composições padrões e preços médio do mercado. A EFICIÊNCIA de um bom processo de licitação deve reduzir os custos da obra e garantir o escopo e a EXCELÊNCIA da obra e logística. Se os trabalhos elaborados nas etapas anteriores à Etapa de Licitação tiverem sido feitos bem-feitos, é de se esperar que tenhamos redução de valores em comparação com o orçamento executivo de referência.

Excelência, Eficiência e Ética na Licitação

As exigências e recomendações do LEED, quanto ao planejamento, organização do canteiro e execução dos serviços na fase de obra, baseadas nas orientações do Lean Construction, trazem benefícios quanto a custo, prazo e qualidade da obra. O desenvolvimento de novas tecnologia no setor da construção civil (até que enfim…), como a construção modular vem para ajudar.

Benefícios da Construção Planejada

A Certificação LEED traz recomendações que nos leva a fazer certo na primeira vez (EXCELÊNCIA), da maneira certa (EFICIÊNCIA), pelos motivos certos (ÉTICA), ou seja nos leva a trabalhar com alto desempenho… que é o CORAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE.

Hoje, quando me perguntam se a construção sustentável é mais cara? Respondo, rapidamente, NÃO! Pois fazer certo, da maneira certa, pelos motivos certos, levam ao alto desempenho e, portanto, redução de custo, prazo e aumento da qualidade.

“SEMPRE DÁ CERTO FAZER CERTO!”

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Por Nelson Kawakami

Eng. Naval pela Escola Politécnica – USP, pós-graduado/especialização/CEAG em finanças e engenharia pela FGV/EPUSP.
Atuou como Presidente, Diretor e Executivo em grandes empresas nacionais e internacionais (METRÔ, ABN AMRO Banco Real, Banco Itaú, ITAUSA – ITAUPLAN, Rhodia) e como consultor no Governo do Estado de São Paulo (Assuntos Estratégicos).
Ex. CEO do GBC (Green Building Council Brasil), trabalhou 10 anos desenvolvendo projetos de eficiência energética (Pioneiro em Cogeração), fontes alternativa de energia, uso racional de água e tratamento de resíduos. Pioneiro em Certificação LEED e ISO 14.001 para edifícios. Professor e Consultor nas áreas de Sustentabilidade (ESG), Liderança, Equipes de Alto Desempenho e Planejamento Estratégico.
Autor dos livros: “Sustentabilidade Corporativa, Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho , Liderança – Sustentabilidade e Alto Desempenho, Equipe – Sustentabilidade e Alto Desempenho e Pessoas Certas

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O Impulso para o Progresso, que busca a MELHORIA CONTÍNUA, viabiliza a IDENTIDADE OU Ideologia Estrutural, pois sem mudança contínua e avanço, a empresa, detentora dos valores, ficará para trás em um mundo em constante mudança, e deixará de ser forte, ou talvez até mesmo de existir. Embora a Ideologia Estrutural e o Impulso para o Progresso costumem traçar suas raízes nos indivíduos específicos, uma empresa altamente visionária os institucionaliza, tecendo-os na própria estrutura da organização.”

Quanto a IDENTIDADE, ideologia estrutural, citamos o Banco ABN AMRO REAL como exemplo de uma construção brilhante, poderíamos citar a Toyota que também construiu uma ideologia central fortemente centrada em dois princípios lançados pelo seu fundador, Kiichiro Toyoda, Respeito e Melhoria Contínua. Este último princípios, a Toyota conseguiu implementar com excelência exemplar.

Mike Rother, autor de livro Toyota Kata, diz que se você estudar cuidadosamente o sistema de gestão da Toyota perceberá um padrão de pensamento e ação, que é evidente em todos os níveis da empresa. Diante desta constatação, ele desenvolveu um longo estudo tentando responder a pergunta: quais são os pensamentos e as rotinas gerenciais invisíveis que suportam o sucesso da Toyota em se adaptar e melhorar continuamente?

Mike Rother explica que rotinas comportamentais, hábitos ou padrões de pensamento e auto condução particulares que são praticados repetidamente na Toyota, são essenciais. No Japão, tais rotinas são chamadas “kata”. Esses padrões comportamentais não são visíveis, não são descritos na documentação da Toyota e levam bastante tempo para serem reconhecidos. Contudo, eles são o modo pelo qual a Toyota lidera e gerencia o seu pessoal na prática. Mike Rother diz que “esses katas são ensinados a todos os empregados da Toyota e são uma grande parte do que impulsiona essa empresa como uma organização adaptável e em MELHORIA CONTÍNUA. A intenção da Toyota ao aplicar esses katas é suficientemente diferente do nosso estilo de gestão para, a partir da perspectiva do nosso modo de fazer as coisas, não a entendermos ou enxergarmos imediatamente. Entretanto, acho que agora estamos próximos de um momento “iluminado”, de um modo diferente de ver, interpretar e entender o que a Toyota está fazendo. Uma vez que tenhamos compreendido como a Toyota usa os katas, pode haver uma mudança em nossa percepção que nos permitirá avançar, pois uma vez que reconheçamos o padrão subjacente de como algo funciona, o assunto se tornará mais fácil de compreender. A ficha finalmente caiu e agora eu entendo.”

Os aspectos críticos da Toyota não são visíveis. As ferramentas e técnicas da Toyota, as coisas que você enxerga, são construídas sobre rotinas de pensamento e ações invisíveis, particularmente na gestão, que diferem significativamente das que encontramos na maioria das empresas. Temos tentado colocar as práticas e princípios do Sistema Toyota de Produção em cima do NOSSO MODELO MENTAL e da nossa prática de gestão sem ajustar essa abordagem. As técnicas da Toyota não funcionarão adequadamente, não irão gerar a MELHORIA CONTÍNUA e a adaptação sem a lógica subjacente à Toyota, a qual se encontra além da nossa visão.  Curiosamente, o próprio pessoal da Toyota teve dificuldade em articular e nos explicar o seu pensamento e rotina únicos (o que é natural). Em retrospectiva, isso parece ocorrer porque é o modo costumeiro e sutil de operação nessa empresa, e muitas pessoas na Toyota, que tradicionalmente são promovidas internamente, têm poucos parâmetros de comparação. Por exemplo, se eu lhe perguntasse o que fez hoje, você me diria muitas coisas, mas provavelmente não mencionaria “respirar”. Consequentemente, não podemos entrevistar as pessoas na Toyota e esperar obter, apenas com isso, o entendimento mais profundo que buscamos.

A engenharia reversa não cria em uma organização nova CULTURA de adaptabilidade e em MELHORIA CONTÍNUA. Conforme testemunho de estudiosos que visitaram e entrevistaram inúmeros funcionários da Toyota, os líderes são comprometidos e intencionais na construção da CULTURA DA TOYOTA, que incluem RESPEITO, FLEXIBILIDADE e MELHORIA CONTÍNUA e, segundo estes testemunhos, estes colaboradores sempre dirão: “Claro, podem vir dar uma olhada. Mas por que estão tão interessados nas soluções que elaboramos para os nossos problemas específicos? Por que vocês nunca estudam como fazemos para desenvolver essas soluções?” Como o futuro está além do que podemos enxergar, as soluções que empregamos hoje podem não continuar eficazes. A vantagem competitiva de uma organização não reside tanto nas soluções em si, sejam técnicas de produção enxuta, o produto mais lucrativo do momento ou qualquer outra coisa, mas sim na capacidade da organização entender as condições e criar soluções convenientes e inteligentes.

Como podemos utilizar as capacidades plenas das pessoas? Mike Rother nos explica: “Em condições ideais, utilizaríamos o intelecto humano de todas as pessoas na organização para vencer as forças da seleção natural e torná‑la conscientemente adaptável.  Contudo, os nossos instintos e julgamento humanos são altamente variáveis, subjetivos e até mesmo irracionais. Se você perguntar a cinco pessoas “O que precisamos fazer aqui?”, obterá seis respostas diferentes. Além disso, o ambiente é demasiadamente dinâmico, complexo e não linear para que qualquer pessoa preveja exatamente mais do que um tempo curto à frente. Assim, como podemos utilizar a capacidade das pessoas para a melhoria e a evolução da nossa organização se não podemos depender do julgamento humano?  Se uma organização quiser prosperar melhorando e evoluindo continuamente, então ela precisa de procedimentos e rotinas sistemáticos, métodos que canalizem as capacidades humanas e atinjam o potencial. Tais rotinas guiariam e apoiariam a todos na organização, proporcionando‑lhes um padrão específico de como devem continuar a sentir, se adaptar e melhorar.  A Toyota tem um método, ou meio, de fazer exatamente isso. Na Toyota, a melhoria e a adaptação são sistemáticas e o método é um componente fundamental de cada tarefa realizada, e não um adendo ou uma iniciativa especial. Todos na Toyota são ensinados a trabalhar dessa maneira padrão que é aplicada a quase toda situação. Isso vai bem além das técnicas de resolução de problemas, até abranger uma rotina comportamental específica da empresa. Dessa forma, o que define a tarefa da gestão é o desenvolvimento e a manutenção desse comportamento na organização.”

“A Toyota treina o comportamento, não só o procedimento padronizado” – Nelson Sheiji Kawakami

Em conjunto, isto forma uma CULTURA maravilhosa que produziu O STP (Sistema Toyota de Produção), que fez desta organização a maior produtora mundial de veículo, a mais rentável e com a maior excelência na última década.

Para mostrar o efeito transformador de comportamento desta cultura, na formação e motivação dos colaboradores, abaixo apresento uma carta escrita por Paul Gutierrez, que trabalhou na GM, unidade de Fremont, que foi fechada por ser a pior unidade da General Motors, e depois, foi recontratado pela NUMMI – joint venture – Toyota/GM que foi aberta em Fremont, na mesma instalação da antiga GM. Escrita por ocasião da aposentadoria do colaborador após 20 anos de trabalho.

“Eu nunca diria que este trabalho é criativo, até a TOYOTA assumir o controle vinte anos atrás. Eles nos ensinam o sistema deles e depois nos dizem: “Queremos que você nos diga como fazer melhor”. Saímos do “Apenas faça o seu trabalho”, da GM, para o “ninguém conhece melhor seu trabalho do que você”, da TOYOTA. Eles nos ensinam como resolver problemas (MELHORIA CONTÍNUA e PENSAMENTO DISCIPLINADO*). Ficamos bem à vontade aqui! Dizem: “Pare a produção a qualquer momento se algo estiver errado.” Fiquei impressionado. Eles acham que posso melhorar o sistema deles? Estão me dando o poder de interromper a produção? Isto mudou a minha vida. De uma hora para outra estou buscando formas de resolver os problemas, fazer melhorias, basicamente livrar-me de qualquer estupidez. “Não desperdice”, eles diziam. “Aprimore o trabalho”, afirmavam. Então agora, de repente, estou usando a minha cabeça, sou o especialista, estou criando novos procedimentos. Pois é, criando. Acredito que haja arte nisso sim. Não é como esculpir um Corolla ou qualquer outra coisa, mas comecei a me sentir orgulhoso de dizer onde trabalhávamos. Antes não ligávamos, sentíamos vergonha de dizer onde trabalhávamos. Riamos quando víamos um carro fabricado aqui. Agora sentimos orgulho: “Nossa eu criei isso, o lugar ficou em ordem”. Paramos de brigar. Todos vestiram uniformes iguais, até os gerentes (CLIMA DE CONFIANÇA*). Começamos a pensar: as pessoas estão usando este carro, vamos melhorar a segurança. Deixei a minha marca nesta planta toda, como todo mundo. Em um ano criamos mais ou menos oito mil ideias. O trabalho em si não era criativo, nunca será, mas nosso trabalho era ser criativo. Imagino que, se você consegue ser criativo neste tipo de trabalho, pode ser criativo em qualquer lugar.”

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Por Nelson Kawakami

Eng. Naval pela Escola Politécnica – USP, pós-graduado/especialização/CEAG em finanças e engenharia pela FGV/EPUSP.
Atuou como Presidente, Diretor e Executivo em grandes empresas nacionais e internacionais (METRÔ, ABN AMRO Banco Real, Banco Itaú, ITAUSA – ITAUPLAN, Rhodia) e como consultor no Governo do Estado de São Paulo (Assuntos Estratégicos).
Ex. CEO do GBC (Green Building Council Brasil), trabalhou 10 anos desenvolvendo projetos de eficiência energética (Pioneiro em Cogeração), fontes alternativa de energia, uso racional de água e tratamento de resíduos. Pioneiro em Certificação LEED e ISO 14.001 para edifícios. Professor e Consultor nas áreas de Sustentabilidade (ESG), Liderança, Equipes de Alto Desempenho e Planejamento Estratégico.
Autor dos livros: “Sustentabilidade Corporativa, Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho , Liderança – Sustentabilidade e Alto Desempenho, Equipe – Sustentabilidade e Alto Desempenho e Pessoas Certas

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“Mude suas opiniões, mantenha seus princípios. Troque suas folhas, mantenha suas raízes.”

Victor Hugo

 

O post Cultura baseada na Ideologia Estrutural e Impulso para o Progresso – parte 1 apareceu primeiro em GBC Brasil.

Henry Ford (Greenfield Township, atual Condado de Wayne, 30 de julho de 1863 – Dearborn, 7 de abril de 1947) foi um empresário e engenheiro mecânico estadunidense, fundador da Ford Motor Company, e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. Responsável por introduzir o seu modelo Ford T que revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos Estados Unidos

A ele é atribuído o “fordismo”, isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como “linha de montagem”, o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914.

Henry Ford é considerado o maior ícone da Segunda Revolução Industrial, que tinha como cenário o EXCESSO DE DEMANDA (que a Primeira Revolução Industrial ainda não havia resolvido) e os bons empresários e pensadores econômicos adotaram a PRODUTIVIDADE como estratégia, o resultado perseguido era  a receita, com foco no LUCRO.

Pode ser considerado um dos pioneiros na construção da CULTURA DA SUSTENTABILIDADE E ALTO DESEMPENHO. Utopia? Relembrando, a Ford transformou o estilo de vida norte-americano de 15 milhões de pessoas com o Modelo T (o famoso “carro popular”), principalmente, devido ao uso de duas estratégias que o mercado só iria adotar na Terceira Revolução Industrial:  preocupações com a qualidade (EXCELÊNCIA) e busca obstinada pela redução de 58% nos preços (EFICIÊNCIA), de 1908 a 1916. Sempre com foco no CLIENTE!

À época, a Ford recebia mais pedidos do que conseguia atender e poderia ter aumentado os preços, contudo, o Sr. Ford continuou os reduzindo, mesmo após os acionistas entrarem com um processo. E, na mesma época, ele ousou aumentar o pagamento para “US $ 5 por dia” para os funcionários, que, por ser equivalente a duas vezes mais do que os valores praticados pelo setor, chocou e revoltou o mundo industrial, que tinha uma visão, essencialmente, de Capitalismo para Shareholder (Capitalismo para Acionistas)

O Wall Street Journal acusou Henry Ford de ter cometido “erros econômicos consideráveis, se não crimes” que em algum momento “voltariam como pragas para atacá-lo. Desejando o progresso social de forma um tanto ingênua”, declarou o jornal, com uma visão tipicamente dos que adotavam a MENTALIDADE DO NÓS (ÉTICA – Capitalismo para Shareholder – Capitalismo para todos os públicos envolvidos,), “Ford incorporara princípios espirituais em uma área em que não cabiam” (um crime hediondo à época) e os líderes do setor se alinharam para condenar “a atitude mais estúpida já sugerida no universo industrial” por influência do filósofo altamente idealista Ralph Waldo Emerson e, principalmente, por causa de seu ensaio “Compensação”, complementa o WSJ. Porém, sem se limitar pela “pela visão do Capitalismo para Shareholder, Ford optou por abordagem consciente de que pagar US $ 5 por dia aos funcionários e reduzir os preços dos carros acarretaria mais vendas de Modelos T. Postura prática? Idealista? Sim para ambos.

Mas o fator mais importante e fundamental para esta linha de ação foi o seu PROPÓSITO pessoal, que conseguiu implementar na empresa, expondo o seu princípio ÉTICO:

“Não acredito que devemos lucrar desmedidamente com nossos carros. Ter lucros razoáveis é o certo, nada exagerado. Prefiro vender uma boa quantidade de carros com lucros relativamente pequenos…defendo essa postura porque assim muitas pessoas poderão comprar carros e desfrutar deles, e porque isso viabiliza empregabilidade a mais pessoas e bons salários. São esses meus dois objetivos de vida”. – Henry Ford

Em1907, Henry Ford, incentivou formalmente a sua empresa a avançar com um surpreendente GRANDE OBJETIVO: “Democratizar o automóvel.” Ford proclamou: “Vamos produzir um automóvel para a grande massa. Seu preço será tão baixo que toda pessoa que ganhe um salário razoável será capaz de possuir um, e desfrutará com sua família da bênção das horas de prazer ao ar livre na natureza que Deus criou. Todos poderão arcar e possuir um. O cavalo terá desaparecido de nossas rodovias, o automóvel será a ordem do dia”.

Na época do GRANDE OBJETIVO, a Ford era apenas uma entre mais de 30 empresas, todas clamando por uma fatia do emergente mercado automobilístico. A Ford tinha apenas cerca de 15% do mercado. Esse PROPÓSITO ousado inspirou toda a equipe de design da Ford a trabalhar em um ritmo feroz até as 23h. Em dado momento, Charles Sorenson, um membro dessa equipe, lembrou: “Sr. Ford e eu uma vez trabalhamos cerca de 42 horas sem parar.” Como SEMPRE DÁ CERTO FAZER O CERTO, durante esse período, a General Motors viu sua participação no mercado cair de 20% para 10%, enquanto a Ford subiu para a posição dominante do setor.

Após o falecimento de Henry Ford e alguns ciclos de gestores, a Ford passou a esquecer o PROPÓSITO e legado deixado pelo fundador, até a crise dos anos 80, no início dessa década, a Ford Motor Company estava mal das pernas, sangrando as feridas das repetidas surras dadas pelos concorrentes japoneses. Pense um pouco e se coloque no lugar da diretoria, uma equipe comandando uma empresa que vinha sofrendo prejuízos líquidos na casa dos US $ 3,3 bilhões (43% de seu patrimônio líquido) há três anos. A equipe da Ford tomou uma série de medidas emergenciais para estancar o sangramento e manter a empresa respirando. Mas ela foi além, fez algo atípico para uma equipe que confrontara uma crise tão profunda: deu uma pausa para relembrar e esclarecer os PRINCÍPIOS e VALORES que a orientavam”.

Segundo Robert Schook, que estudou e escreveu um livro sobre a reviravolta de 1980: “O objetivo era criar uma declaração que esclarecesse os ideais defendidos pela Ford Motor Company. Algumas discussões… mais pareciam uma aula de filosofia do que uma reunião de negócios.” Outras montadoras americanas, que enfrentaram a mesma crise e, também, estavam tendo prejuízos, não tiveram a mesma atitude da Ford, em 1983, para discutirem sobre propósito, princípios e valores.

A partir desse processo, surgiu a declaração de identidade, isto é: “Propósito, Missão, Valores e Princípios Orientadores” da Ford. Don Petersen, ex-diretor executivo da Ford, declarou: “Houve boas discussões sobre nossas prioridades, entre os 3 P’s (Pessoas, Produtos e Poder, representado pelos lucros). Definitivamente, as pessoas têm que estar em primeiro lugar, com os produtos em segundo e, só depois, os lucros”. Se está familiarizado com a história recente da Ford, você não enxerga a Ford como uma empresa exemplar quanto às relações trabalhistas e à qualidade dos produtos. As lutas sangrentas e brutais contra o sindicalismo no início da década de 1930 e o Ford Pinto na década de 1970, que vivia explodindo, sujaram a imagem da empresa. Contudo, há evidências de que as deliberações da equipe da Ford sobre pessoas, produtos e lucros revisitaram a ideologia defendida por Henry Ford assim que a fundou.

A equipe que promoveu a reviravolta positiva nos anos 1980, não inventou valores do zero, ela na verdade reanimou ideais há muito adormecidos. Henry Ford, numa MENTALIDADE de CAPITALISMO PARA STAKEHOLDER, descreveu a relação entre pessoas, produtos e lucros, no começo da empresa, em 1916, conforme exposto acima, comprovando que SEMPRE DÁ CERTO FAZER O CERTO!

NOTA: A Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dólares por dia, o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus trabalhadores. O movimento foi extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de empregados, os melhores mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de “salário de motivação” (“wage motive”). O uso da integração vertical pela empresa também provou ser bem-sucedida quando Ford construiu uma fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam automóveis acabados.

Ford T.

O Ford Model T foi apresentado em 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas inovações importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por todas as outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente fechados. Os 4 cilindros eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semielípticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção era barata. O veículo era tão barato em 1908, custando 825,00 dólares (o preço caía todo ano) que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos aprenderam a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memórias para milhões de pessoas.

As vendas subiram rapidamente – vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano anterior. Sempre na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913 Ford introduziu a montagem em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um enorme aumento da produção. As vendas ultrapassaram 250 000 unidades em 1914. Por volta de 1916, tendo o preço baixado para US$ 360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas atingiram 472 000 unidades.[20]

Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T. A alta produção conseguida por Ford tem como característica marcante a escolha de uma única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do veículo: O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto”.            

O Legado Social – Filosofia de Trabalho

Henry Ford foi um pioneiro do “capitalismo do bem-estar social” concebido para melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa “cinco dólares por dia”. O programa revolucionário e sistemático incluía uma redução da duração do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no salário-mínimo diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados. Outra inovação para o período foi a repartição com seus empregados de uma parte do controle acionário.

O legado Técnico

As ideias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da época, foi através delas que se desenvolveu a mecanização do trabalho, produção em massa, padronização do maquinário e do equipamento, e por consequência dos produtos, forte segregação do trabalho manual em relação ao trabalho braçal (o operário não precisava pensar apenas como fazer seu trabalho, mas efetuá-lo com o mínimo de movimentação possível). Ele também implementou a política de metas, mesmo não possuindo esse nome, afirmando que X carros deveriam ser produzidos em Y dias.

Modelo Econômico de Henry Ford

Ele revolucionou o tratamento dispensando aos trabalhadores, pois melhorou o salário deles; segundo Ford, ao mesmo tempo em que, pelo pagamento de um salário substancial para aqueles que trabalhavam com a produção e a distribuição, ocorria o aumento de poder de compra proporcionalmente, criando um movimento econômico cíclico. Por esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco, sendo hoje muito estudado nas áreas de administração.

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A Tecnologia e a “Estupidez Humana* (ganância, poder, orgulho etc.) estão transformando este “Admirável Mundo Novo… Num Pequeno Planeta em algo muito volátil, líquido; expondo a humanidade a grandes desafios (risco, consumo exagerado, solidão, comunicação etc.), e fazendo surgir um MUNDO BANI (frágil, ansioso, complexo/não linear e incompreensível), onde tudo se liga a tudo, simultaneamente. Mudanças repentinas estão se tornando corriqueiras e normais… e deixaram de ser gradual, estão se tornando exponencialmente abruptas… complexas!

NOTA*   Desde a Era Agrícola, quando o ser humano colocou na “cabeça” que LUXO É NECESSIDADE, criando e fortalecendo a filosofia do TER, em detrimento da filosofia do SER, e vem consolidando a ESTUPIDEZ HUMANA.

A fragilidade da sociedade é tão crítica, que Stephen Hawking repetiu, diversas vezes nas suas últimas palestras, que a Estupidez Humana irá destruir a Civilização! Neste cenário, a preocupação do pensador, Ervin Lazlo, faz todo sentido:

DESAFIO DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTAVEL.

“Mais cedo ou mais tarde, a globalização abre espaço para novas condições: ou um mundo globalizado estável, ou a crise e colapso. O fator crucial é a CONSCIÊNCIA DAS PESSOAS (ÉTICA), a maneira pela qual uma massa crítica interioriza as novas condições globais de vida em seus pensamentos, em seus valores e em seus comportamentos”.

Se fizermos a escolha certa, poderemos viver num mundo globalizado estável, através da construção da CULTURA DA SUSTENTABILIDADE & ALTO DESEMPENHO, baseada no conceito pragmático de sustentabilidade*, que está alinhado com a definição de Desenvolvimento Sustentável* da ONU:

NOTA*:  “Desenvolvimento que reponde às necessidades do presente sem comprometer a capacidade de resposta das gerações futuras às suas próprias necessidades.”

“Fazer Certo *EXCELÊNCIA), da Maneira Certa (EFICIÊNCIA), pelos Motivos Certos (ÉTICA).

(O Alto Desempenho é o coração da Sustentabilidade)

Precisamos, também, da inovação do “SER HUMANO”, através de esforços para mudanças/fortalecimento dos nossos Modelos Mentais fundamentais:

• Do Capitalismo para Shareholder (filosofia do “EU”) para Capitalismo para Stakeholder (filosofia do “NÓS”) – Fortalecer a ÉTICA: respeito, confiança, fraternidade, consciência (em detrimento do Ego);
• Da Mentalidade dos Jogos Finitos para Mentalidade dos Jogos Infinitos – Fortalecer a visão de longo prazo (perenidade), deixar de querer vencer e pensar mais em construir (LEGADO);
• Fortalecermos a Mentalidade de MELHORIA Contínua. Buscar sempre a EXCELÊNCIA, EFICIÊNCIA e INOVAÇÃO.
• Fortalecermos a Mentalidade da DISCIPLINA*.

NOTA* Quando você tem pessoas disciplinadas, não precisa de hierarquia. Quando você tem pensamento disciplinado, não precisa de burocracia. Quando você tem ação disciplinada, não precisa de controle e autoridade excessivos.

Se formos eficazes neste esforço, fortaleceremos a ÉTICA e mitigaremos os efeitos da Estupidez Humano, consolidando um mundo mais sustentável. Felizmente, grandes empresas já iniciaram este árduo trabalho, alguns no século XIX. Estudando o valioso trabalho feito pelos professores Jim Collins e Jerry I. Porras, apresentado no livro FEITAS PARA DURAR, a maioria delas são, sem dúvida alguma, as pioneiras na construção da CULTURA DA SUSTENTABILIDADE & ALTO DESEMPENHO, baseadas na filosofia do “E”: PRESERVAR A ESSÊNCIA & FOMENTAR O PROGRESSO.

É nesta filosofia que as empresas FEITAS PARA DURAR constroem a CULTURA DA SUSTENTABILIDADE E ALTO DESEMPENHO, alinhados com os 3 “E’s” (EXCELÊNCIA, EFICIÊNCIA e ÉTICA):

• PRESERVAR A ESSÊNCIA (Propósito, Princípios e Valores Básicos), garante a ÉTICA;
• FOMENTAR O PROGRESSO, ou seja, buscar a MELHORIA CONTÍNUA, significa que as empresas visionárias estarão sempre perseguindo a EXCELÊNCIA e a EFICIÊNCIA. E estarão sempre inovando…

Mostrando, definitivamente, que são as pioneiras na construção da CULTURA DA SUSTENTABILIDADE E ALTO DESEMPENHO, buscando sempre as mentalidades do CAPITALISMO PARA STAKEHOLDERS, JOGOS INFINITOS, MELHORIA CONTÍNUA e DISCIPLINA!

E, paradoxalmente, contrariando a imagem que muitos têm, são empresas muito vencedoras:

• São organizações líderes no setor;
• São muito admiradas por empresários entendidos da área;
• Marcaram o mundo de forma inextinguível;
• Tiveram diversas gerações de bons líderes;
• Passaram por muitos ciclos de vida de produtos (ou serviços).

E o mais interessante, no estudo, os autores constataram que se tivéssemos investido, em 10/ 01/ 1926, US $ 1 em um fundo de ações do mercado geral, ou em um fundo formado pelas empresas de comparação, ou em um fundo das empresas visionárias, se reinvestisse todos os dividendos e ajustasse os valores com base na época em que as ações ficaram disponíveis na Bolsa de Valores (consideramos empresas com índices do mercado geral até entrarem no mercado):

• Aquele primeiro US $ 1 teria virado US $ 415 em 31 de dezembro de 1990, um valor razoável;
• O US $ 1 investido nas empresas de comparação seria US $ 955 na mesma data, mais que o dobro do mercado geral;
• O US $ 1 investidos nas empresas FEITAS PARA DURAR, teria se transformado em US $ 6.356, mais de seis vezes o valor retornado empresas de comparação e mais de quinze do mercado geral.

Seguindo a tática de Santo Agostinho*, ressalto estas últimas informação.

NOTA*   Para converter pessoas ao cristianismo, Santo Agostinho se utilizava de uma famosa frase: “Se o ganancioso soubesse como é bom ser uma boa pessoa, seria uma boa pessoa só por ganância!”. Frase muito bem replicada, com muita criatividade, pela cultura popular brasileira: “Malandro que é malandro, se soubesse como é bom ser honesto, seria honesto só por malandragem!” Tomo a liberdade para plagiar: “Se os Gerson’s da vida soubessem como é bom ser SUSTENTÁVEL, seriam SUSTENTÁVEIS somente para levar vantagem em tudo, certo? (lembram da propaganda dos cigarros Vila Rica?).

SEMPRE DÁ CERTO FAZER O CERTO!

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Inicialmente, gostaria de relembrar, que o nosso “cantinho – Sempre Dá Certo, Fazer o Certo”, tem como objetivo contar histórias onde, escolhemos fazer o certo, independente do resultado financeiro, e deu certo ambiental, social e economicamente. Por isto convido os leitores a enviarem (para nelson.kawakami@hotmail.com) “cases”, para que publiquemos nesta coluna. Agradecemos desde já.

A crise financeira de 2008 afetou fortemente o setor, causando grandes problemas a diversos bancos, inclusive a quebra de uma gigante, Lehman Brothers Holdings Inc., que foi um banco de investimento e provedor de outros serviços financeiros, com atuação global, sediado em Nova Iorque. Era uma empresa global de serviços financeiros, até declarar falência em 2008.

Se após esta quebra, o assustado governo americano (que não acreditavam em problemas sistêmicos), e governos de outros países não injetassem trilhões de dólares no mercado, muito outros bancos também quebrariam. Esta crise foi consequência de atitudes irresponsáveis de diversos agentes financeiros e cidadãos gananciosos, que hipotecavam diversas vezes um imóvel, para obterem recursos para especulações desenfreadas, desprezando todos os conceitos relacionados a riscos. Segundo alguns analistas, algumas ocorrências ultrapassaram o limite da legalidade.

Não foi somente o setor financeiro que “sofreu”, todos foram fortemente afetados. Neste contexto, uma grande indústria no centro-oeste americano, chamada Barry-Wehmiller, na ocasião, teve uma redução de pedidos de aproximadamente 30%. Bob Chapman, CEO da empresa, convocou uma reunião de diretoria para analisar a crise e definir ações para mitigar os problemas e permitir a sobrevivência da empresa.

Naturalmente, ações de reduções drásticas de despesas foram colocadas e, dentre elas, uma redução de 10% da folha salarial. Preocupado com a sua equipe, Bob Chapman não queria dispensar funcionários, autorizou as outras ações e pediu um dia para pensar. No dia seguinte convocou uma assembleia com todos os colaboradores.

Ele gostaria de implantar um programa, mas queria de ter uma discussão com todos. Para explicar ele disse: “É melhor que todos sofram um pouco, do que alguns de nós tenhamos que sofrer muito”. A sugestão era que todos tirassem 30 dias de licença não remunerada; que poderiam ser tiradas quando pudessem ou quisessem, e de maneira parcelada. A sugestão foi aprovada, a moral se elevou e todos colaboraram. Alguns, com situação financeira mais estável, solicitaram mais dias de licença, para que os que tinham situações mais delicadas pudessem tirar menos tempo, mitigando os seus quadros de dificuldades.

Quando as pessoas se sentem seguras e protegidas pelo LÍDER, a reação natural é fortalecer o clima de confiança e cooperação, aumentando a produtividade. Como resultado, a meta de redução das despesas com a folha foi alcançada e ultrapassada com folga, e mesmo com as licenças tiradas, atenderam os pedidos, mesmo com as programações de treinamentos internos.

Segundo Simon Sinek, Bob Chapman não é um “headcounter” (contador de cabeça) e sim “heartcounter“ (contador de coração). Ele tomou uma decisão com a mentalidade de que SEMPRE DÁ CERTO, FAZER O CERTO!

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Nos anos 80, a ITAUSA comprou tecnologia da Mitsubishi, para implantação de uma unidade química. O produto técnico dessa negociação foi o Projeto Básico da nova fábrica. Embora não estivesse, diretamente, ligado ao empreendimento, fui indicado pela Presidência  do Grupo, para visitar a Mitsubishi e verificar o andamento dos trabalhos, que estavam sendo realizados em Kurashiki, uma pequena cidade na região sul do Japão, onde tive a oportunidade de conviver um bom tempo com os técnicos japoneses e nossa equipe de engenheiros que acompanhavam diretamente o desenvolvimento do projeto e, ao mesmo tempo, estavam sendo treinados para a futura operação da planta no Brasil.

Um dia, durante o almoço, um jovem engenheiro, com muito orgulho, me disse que a unidade havia passado por uma reforma com o objetivo de automatizar a operação, pois tinham que melhorar a qualidade do produto, que era uma exigência do mercado. Como consequência, a unidade que exigia, aproximadamente, 45 operadores e, atualmente, precisava somente de 5 operadores. Surpreso, comentei que, embora tivesse sido muito bom tecnicamente, devia ter sido um processo difícil, para uma empresa japonesa, dispensar tantos funcionários e, mais difícil ainda, como manter a motivação dos funcionários, neste período de transição! Um pouco espantando, ele me falou que não houve demissões! Que não era uma prática comum na Mitsubishi, demitir colaboradores por este motivo, e nem era da cultura japonesa!

Percebendo o meu espanto, ele continuou explicando. Disse que, já na apresentação do estudo de viabilidade, a alta direção deixou claro que existia um plano de ação do RH para relocação de colaboradores para outras funções e para outras unidades, inclusive para outras plantas, caso houvesse interesses. E estava definido, que todos aqueles que não fossem deslocados, fariam parte de uma nova Área de Melhoria Contínua de Processo, que seria criada. Comentou qua a participação dos funcionários durante todo o período de modernização tinha sido de muita colaboração, sem o que não teriam sucesso, pois todos os passos dependiam do conhecimento, experiência e participação dos colaboradores. A conclusão da implantação foi muito comemorada por todos!

Curioso, perguntei se esse custo adicional havia sido considerado no estudo de viabilidade, a resposta foi, que muito provavelmente sim, pois fazia parte da Cultura da Empresa, que preferiam olhar a longo prazo (Mentalidade Infinita), mesmo que a curto prazo tenham margens reduzidas… o lucro é somente um resultado!

Prosseguindo, ele me explicou que no primeiro trabalho que desenvolveram, na área recém-criada; graças à automação que foi introduzida, que permitia uma maior precisão nos dados e nos controles, eles puderam estudar com mais detalhes a operação do reator principal, e definir melhores parâmetros operacionais, que resultou numa maior eficiência do equipamento. A economia anual resultante, pagava os custos anual, da área recém-criada, com grande sobra! E eles estavam trabalhando em quase uma centena de outros projetos, inclusive no nosso Projeto Básico.

Completando, explicou que estes benefícios, com certeza não estavam considerados no estudo de viabilidade, embora, com Mentalidades Infinita e de Melhoria Contínua, sempre se espera, que Fazer Certo sempre Dê Certo. O KAIZEN (Melhoria Contínua) não é visão exclusiva da Toyota, mas faz parte da Cultura Japonesa. Neste “CASE”, os ganhos ambientais, sociais e econômicos foram evidentes.

OBS: Mandem as suas contribuições. Obrigado!

Por Nelson Kawakami

Eng. Naval pela Escola Politécnica – USP, pós-graduado/especialização/CEAG em finanças e engenharia pela FGV/EPUSP.
Atuou como Presidente, Diretor e Executivo em grandes empresas nacionais e internacionais (METRÔ, ABN AMRO Banco Real, Banco Itaú, ITAUSA – ITAUPLAN, Rhodia) e como consultor no Governo do Estado de São Paulo (Assuntos Estratégicos).
Ex. CEO do GBC (Green Building Council Brasil), trabalhou 10 anos desenvolvendo projetos de eficiência energética (Pioneiro em Cogeração), fontes alternativa de energia, uso racional de água e tratamento de resíduos. Pioneiro em Certificação LEED e ISO 14.001 para edifícios. Professor e Consultor nas áreas de Sustentabilidade (ESG), Liderança, Equipes de Alto Desempenho e Planejamento Estratégico.
Autor dos livros: “Sustentabilidade Corporativa, Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho , Liderança – Sustentabilidade e Alto Desempenho, Equipe – Sustentabilidade e Alto Desempenho e Pessoas Certas

Foto de Capa: Unsplah. Acesso em 29 de maio de 2024. Domínio Público.

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