A pandemia forçou a adoção de novas formas de trabalho. As organizações devem reimaginar seu trabalho e a função dos escritórios na criação de empregos e vidas seguras, produtivas e agradáveis para os colaboradores.
A COVID-19 trouxe desafios humanitários sem precedentes. Muitas empresas em todo o mundo estão à altura da ocasião, agindo rapidamente para proteger os colaboradores e migrar para uma nova forma de trabalhar que mesmo os planos de continuidade de negócios mais extremos não imaginavam. Em todos os setores, os líderes usarão as lições desse experimento de trabalho em casa em larga escala para reimaginar como o trabalho é feito – e qual função os escritórios devem desempenhar – de maneiras criativas e ousadas.
Mudança de atitudes sobre o papel do escritório
Antes da pandemia o senso comum era que os escritórios eram essenciais para a produtividade, cultura e em vencer a batalha pelos melhores talentos. As empresas competiam intensamente por espaços de escritório nobres nos principais centros urbanos do mundo, e muitas se concentraram em soluções que promoviam a colaboração. Densificação, projetos de escritórios abertos, hotéis e co-working foram os gritos de guerra.
Mas estimativas sugerem que no início de abril, 62% dos americanos empregados trabalhavam em casa durante a crise, em comparação com cerca de 25% alguns anos atrás. Durante a pandemia, muitas pessoas ficaram surpresas com a rapidez e eficácia com que tecnologias para videoconferência e outras formas de colaboração digital foram adotadas. Para muitos, os resultados foram melhores do que se imaginava.
De acordo com a pesquisa da McKinsey, 80 por cento das pessoas questionadas relataram que gostam de trabalhar em casa. Quarenta e um por cento dizem que são mais produtivos do que antes e 28 por cento que são tão produtivos. Muitos colaboradores, liberados de longos deslocamentos e viagens, encontraram maneiras mais produtivas de passar esse tempo, desfrutaram de maior flexibilidade para equilibrar sua vida pessoal e profissional e decidiram que preferem trabalhar em casa em vez do escritório. Muitas organizações acreditam que podem acessar novos pools de talentos com menos restrições de localização, adotar processos inovadores para aumentar a produtividade, criar uma cultura ainda mais forte e reduzir significativamente os custos imobiliários.
Essas mesmas organizações estão olhando para a reabertura e seus desafios. Antes de uma vacina estar disponível, a experiência do escritório provavelmente não permanecerá como antes da pandemia. Muitas empresas exigirão que os funcionários usem máscaras o tempo todo, redesenhe os espaços para garantir o distanciamento físico e restrinja o movimento em áreas congestionadas (por exemplo, elevadores e despensas). Como resultado, mesmo após a reabertura, as atitudes em relação aos escritórios provavelmente continuarão a evoluir.
Mas é possível que a satisfação e produtividade que as pessoas experimentam trabalhando em casa seja o produto do capital social construído por meio de incontáveis horas de conversas, reuniões e compromissos sociais antes do início da crise? As culturas e comunidades corporativas se desgastarão com o tempo sem interação física? Os momentos planejados e não planejados de colaboração serão prejudicados? Haverá menos orientação e desenvolvimento de talentos? Trabalhar em casa teve sucesso apenas porque é considerado temporário, não permanente?
A realidade é que ambos os lados do argumento estão provavelmente certos. Cada organização e cultura são diferentes, assim como as circunstâncias de cada colaborador. Muitos gostaram dessa nova experiência; outros ficam cansados por isso. Às vezes, as mesmas pessoas experimentaram emoções e níveis diferentes de felicidade ou infelicidade em momentos diferentes. A produtividade dos funcionários que executam muitos tipos de trabalhos aumentou; para outros, diminuiu. Muitas formas de colaboração virtual estão funcionando bem; outros não. Algumas pessoas estão obtendo orientação e participando de conversas casuais, não planejadas e importantes com colegas; outros estão perdendo.
Quatro etapas para reimaginar o trabalho e os locais de trabalho
Organizações líderes questionarão ousadamente suposições antigas sobre como o trabalho deve ser feito e o papel do escritório. Não existe uma solução única para todos. A resposta, diferente para cada organização, será baseada em quais talentos são necessários, quais funções são mais importantes, quanta colaboração é necessária para a excelência e onde os escritórios estão localizados hoje, entre outros fatores. Mesmo dentro de uma organização, a resposta pode parecer diferente em diferentes regiões, negócios e funções, portanto, o exercício de determinar o que será necessário no futuro deve ser feito entre as equipes de facilities, recursos humanos, tecnologia e negócios. Escolhas difíceis surgirão e um líder deve ter autonomia para conduzir o esforço em funções individuais e negócios. Mudanças permanentes também exigirão habilidades excepcionais de gerenciamento de mudanças e pivôs constantes com base em quão bem o esforço está funcionando ao longo do tempo.
Recomendamos que as organizações sigam as etapas a seguir para reimaginar como o trabalho é feito e qual será a futura função do escritório.
Durante os lockdowns, as organizações necessariamente se adaptaram para continuar colaborando e para garantir que os processos mais importantes pudessem ser realizados remotamente. A maioria simplesmente transplantou os processos existentes para contextos de trabalho remotos, imitando o que havia sido feito antes da pandemia. Isso funcionou bem para algumas organizações e processos, mas não para outros.
As organizações devem identificar os processos mais importantes para cada negócio, geografia e função principal e revisá-los completamente, geralmente com o envolvimento dos funcionários. Esse esforço deve examinar suas jornadas de desenvolvimento profissional (por exemplo, estar fisicamente presente no escritório no início e trabalhar remotamente mais tarde) e as diferentes fases dos projetos (como estar fisicamente co-localizado para planejamento inicial e trabalhar remotamente para execução).
Anteriormente, por exemplo, as organizações podem ter gerado ideias convocando uma reunião, brainstorming em um quadro branco físico ou digital e designando alguém para refinar as ideias resultantes. Um novo processo pode incluir um período de brainstorming assíncrono em um canal digital e incorporação de ideias de toda a organização, seguido por um período de várias horas de debate e refinamento em uma videoconferência aberta.
As organizações também devem refletir sobre seus valores e cultura e sobre as interações, práticas e rituais que promovem essa cultura. Uma empresa que foca no desenvolvimento de talentos, por exemplo, deve se perguntar se os pequenos momentos de mentoria que acontecem em um escritório podem continuar espontaneamente no mundo digital. Outras práticas podem ser reconstruídas e fortalecidas para que a organização crie e sustente a comunidade e a cultura que busca.
Tanto para os processos quanto para as práticas culturais, é muito tentador voltar ao que existia antes da pandemia. Para resistir a essa tentação, as organizações podem começar assumindo que os processos serão reconstruídos digitalmente e colocar o ônus da prova sobre aqueles que defendem um retorno aos processos antigos puramente físicos pré-COVID-19. Reimaginar e reconstruir processos e práticas servirá como base para um modelo operacional aprimorado que aproveita o melhor do trabalho presencial e remoto.
Nos últimos anos, a competição por talentos tem sido mais acirrada do que nunca. Ao mesmo tempo, alguns grupos de talentos estão menos dispostos a se mudar para as instalações de seus empregadores do que no passado. À medida que as organizações reconstroem como funcionam e identificam o que pode ser feito remotamente, elas podem tomar decisões sobre quais funções devem ser desempenhadas pessoalmente e em que grau. As funções podem ser reclassificadas em segmentos de funcionários, considerando o valor que o trabalho remoto pode oferecer:
Para as funções nas duas primeiras categorias, a qualificação é crítica, mas a obtenção de talentos pode se tornar mais fácil, uma vez que o pool de talentos disponíveis pode ter menos restrições geográficas. Na verdade, pessoas talentosas poderiam morar nas cidades de sua escolha, que podem ter um custo de vida menor e proximidade com pessoas e lugares que amam, enquanto ainda trabalham para organizações líderes. Uma viagem mensal à sede ou uma reunião com colegas em um destino compartilhado pode ser suficiente. Essa abordagem pode ser uma proposta vencedora para empregadores e funcionários, com efeitos profundos na qualidade do talento que uma organização pode acessar e no custo desse talento.
Todos nós temos ideias sobre a aparência de um escritório típico: uma mistura de escritórios privados e cubículos, com salas de reuniões, despensas e amenidades compartilhadas. Poucos escritórios foram intencionalmente projetados para apoiar prioridades organizacionais específicas. Embora os escritórios tenham mudado de alguma forma durante a última década, eles podem precisar ser totalmente repensados e transformados para um mundo pós-COVID-19.
As organizações podem criar espaços de trabalho projetados especificamente para oferecer suporte aos tipos de interações que não podem acontecer remotamente. Se o objetivo principal do espaço de uma organização é acomodar momentos específicos de colaboração em vez de trabalho individual, por exemplo, 80 por cento do escritório deve ser dedicado a salas de colaboração? As organizações deveriam pedir a todos os funcionários que trabalham em cubículos e raramente precisam comparecer a reuniões de grupo que trabalhem em casa? Se o espaço do escritório é necessário apenas para aqueles que não podem fazê-lo, os espaços de trabalho perto de onde os funcionários moram são uma solução melhor?
No escritório do futuro, a tecnologia desempenhará um papel central ao permitir que os funcionários retornem aos prédios comerciais e trabalhem com segurança antes que uma vacina se torne amplamente disponível. As organizações precisarão gerenciar quais funcionários podem vir ao escritório, quando podem entrar e assumir seus lugares, com que frequência o escritório é limpo, se o fluxo de ar é suficiente e se eles permanecem suficientemente distantes enquanto se movem pelo espaço.
Para manter a produtividade, a colaboração e o aprendizado, e para preservar a cultura corporativa, as fronteiras entre estar fisicamente no escritório e fora dele devem cair. A videoconferência no escritório não pode mais envolver um grupo de pessoas olhando umas para as outras em torno de uma mesa enquanto outras assistem de uma tela lateral, sem serem capazes de participar efetivamente. Videoconferência sempre ativa, espaços ininterruptos de colaboração presencial e remota (como quadros brancos virtuais) e modelos de trabalho e colaboração assíncronos passarão rapidamente de ideias futurísticas para práticas padrão.
Será necessária uma abordagem transformacional para reinventar escritórios. Em vez de ajustar a pegada existente de forma incremental, as empresas devem dar uma nova olhada em quanto e onde o espaço é necessário, e como isso promover os resultados desejados para colaboração, produtividade, cultura e experiência de trabalho. Esse tipo de abordagem também envolverá questionar onde os escritórios devem estar localizados. Algumas empresas continuarão a tê-los nas grandes cidades, o que muitos consideram essenciais para atrair jovens talentos e criar um senso de conexão e energia. Outros podem abandonar as sedes das grandes cidades por campi suburbanos.
Em qualquer caso, a transformação que se aproxima usará um portfólio de soluções espaciais: espaço próprio, aluguéis padrão, aluguéis flexíveis, espaço flexível, espaço de trabalho compartilhado e trabalho remoto. Antes da crise, as soluções de espaço flexível detinham cerca de 3% do mercado de escritórios dos Estados Unidos. Sua participação vinha crescendo 25% ao ano nos últimos cinco anos, portanto, a flexibilidade já estava em andamento. A pesquisa da McKinsey indica que os tomadores de decisão de espaço de escritório esperam que o percentual de tempo trabalhado nos escritórios principais e satélite diminua em 12 e 9 por cento, respectivamente, enquanto o espaço de escritório flexível se manterá aproximadamente constante e o trabalho em casa aumentará para 27 por cento do tempo de trabalho , de 20 por cento.
Essas mudanças podem não apenas melhorar a forma como o trabalho é feito, mas também gerar economia. Aluguel, custos de capital, operações de instalações, manutenção e gerenciamento tornam os imóveis a maior categoria de custo fora da remuneração para muitas organizações. Em nossa experiência, costuma representar de 10 a 20 por cento do total das despesas com pessoal. Embora algumas organizações tenham reduzido esses custos – aproveitando as estratégias alternativas do local de trabalho e revisando abordagens para gerenciar o espaço – muitos líderes corporativos os trataram em grande parte como um dado. Em um mundo pós-COVID-19, o potencial para reduzir os custos imobiliários pode ser significativo. Simplesmente obter taxas de aluguel comparáveis ao mercado e negociar contratos competitivos de gerenciamento de instalações não será suficiente. Os grupos imobiliários devem colaborar com a empresa e o RH para desenvolver projetos de espaço adequados para o propósito – em alguns casos, criando abordagens ganha-ganha com os proprietários.
O valor em jogo é significativo. Com o tempo, algumas organizações podem reduzir seus custos imobiliários em 30%. Aqueles que mudam para um modelo totalmente virtual podem quase eliminá-los. Ambos também podem aumentar a resiliência organizacional e reduzir o nível de risco, pois os funcionários trabalham em vários locais diferentes.
Agora é a hora
Enquanto os empregadores em todo o mundo experimentam trazer seus funcionários de volta aos escritórios, a liderança deve agir agora para garantir que, quando eles retornem, os locais de trabalho sejam produtivos e seguros.
As organizações também devem usar esse momento para romper com a inércia do passado, dispensando velhos hábitos e sistemas sub-ótimos. Um retorno bem planejado aos escritórios pode usar esse momento para reinventar seu papel e criar uma experiência melhor para o talento, melhorar a colaboração e a produtividade e reduzir custos. Esse tipo de mudança exigirá um pensamento transformacional baseado em dados. Em última análise, o objetivo desta reinvenção será o que as boas empresas sempre desejaram: um ambiente seguro onde as pessoas possam desfrutar de seu trabalho, colaborar com seus colegas e atingir os objetivos de suas organizações.
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por Brodie Boland, Aaron De Smet, Rob Palter e Aditya Sanghvi. Originalmente publicado em McKinsey & Company